WikiDeNovantura

ManagementParticipatif

PagePrincipale :: DerniersChangements :: DerniersCommentaires :: ParametresUtilisateur :: Vous êtes ec2-3-227-3-146.compute-1.amazonaws.com

MANAGEMENT PARTICIPATIF


participatif

Le management participatif peut se définir comme une mobilisation du personnel, dans un processus de partage des connaissances au sein de l’organisation et qui repose sur une ambition de nature collective.





SOMMAIRE

  I. Les origines du management participatif
         1. L'étymologie
         2. Le rejet du modèle tayloriste
         3. Les théoriciens du management participatif
  II. Les objectifs et les principes du management participatif
         1. Les objectifs
         2. Pour que le management participatif fonctionne
         3. Le management participatif et la pédagogie
  III. Les limites du management participatif
         1. La motivation et l’appétence des acteurs
         2. Le manager et les TIC, une possible cohabitation ?
         3. Le management participatif et l’interculturalité
  IV. L'avenir du management participatif
         1. Des pistes pour le management participatif
         2. Des réalités à ne pas négliger pour l’avenir
  V. Les dispositifs à l'œuvre dans le management participatif
         1. Comment renforcer le lien social entre les individus ?
         2. Comment mutualiser le savoir ?
         3. Comment impliquer l’individu dans un projet collectif ?
  VI. Sources





I- Les origines du management participatif


1. L'étymologie

Le management a une origine française « manège » (faire tourner, avoir en main) et une origine italienne « maneggiare » (contrôler, manier, conduire).
Le terme « participatif » a une origine latine « participatio » (participation, prendre part à, avoir sa part de, partager).


2. Le rejet du modèle tayloriste

À la fin du XIXème siècle, le modèle tayloriste a pour but la production de masse et considère le travailleur comme un outil de production. Il a trois principales limites : sociale (motivation des salariés faible), technologique (rigidité des processus de production inadaptée au désir de consommation différenciée des clients) et économique (productivité globale stagnante, qualité moyenne des biens produits et saturation des marchés de consommation de masse).


3. Les théoriciens du management participatif

Quand les théoriciens de la sociologie des organisations ont développé le thème du management pour améliorer la productivité des entreprises, certains y ont apporté une vision plus humaine.

Kurt Lewin (1890-1947) apporte une dimension sociale et propose une vision de l'homme comme sujet psycho-affectif.
Elton Mayo (1880-1949), à l’origine du mouvement des relations humaines, déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs (Expérience Hawthorne).
Douglas Mac Gregor (1906-1964), avec la théorie X contre Y, évoque la possibilité d’un management moins autoritaire et plus participatif.
Abraham Maslow (1908-1970) tente alors de tirer au clair les besoins de l'individu en étudiant la psychologie de la motivation. Il met au point une pyramide des besoins en les hiérarchisant et démontre qu’un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait que si les besoins inférieurs le sont.
Lester Coch et J.R.P. French ont mené des expériences au sein de l’usine Harwood Manufacturing (1948), qui portaient sur l’attitude des travailleurs face aux changements dans les méthodes de production. Ils ont ainsi fait émerger l’idée que les salariés acceptaient mieux le changement lorsqu’ils participaient à la conception de celui-ci (La résistance des salariés face au changement).


Philippe Hermel, dans son livre “Le management participatif”, 1988, décrit le management participatif comme “une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs le concernant.”


retour sommaire



II- Les objectifs et les principes du management participatif


1. Les objectifs

La mise en oeuvre stratégique consiste à rechercher une certaine convergence entre la stratégie de l’entreprise et celle de ses acteurs, dans le but d’une récupération de la productivité et de la compétitivité. Dans le cadre d’une nouvelle organisation globale du travail, le management participatif tend vers une mutualisation des compétences.

Le management participatif est basé sur :
- la contribution “entreprenante” que chaque collaborateur (voir collaboration) peut apporter,
- l’attitude et le comportement du salarié,
- l’implication de toutes les fonctions et de tous les membres de la collectivité, à tous les niveaux.

La diversité des investissements pour améliorer la compétitivité des entreprises pousse certaines d’entre elles à rechercher des modèles de formation interactifs. Dans les grandes entreprises, la numérisation des processus a encouragé la flexibilité de la formation e-learning, qui devient un outil de préservation des compétences de l’entreprise mais aussi un réservoir des pratiques professionnelles : pour une rationalisation de la formation. En effet, le redéploiement des tâches fonctionnelles dans la gestion de la formation est l’occasion d’améliorer l’ajustement mutuel et la supervision directe des objectifs de formation dans les pratiques de travail.


2. Pour que le management participatif fonctionne

Il est essentiel de prendre en considération les enjeux individuels, les stratégies d’acteurs et les projets personnels, et d’étudier leur degré de compatibilité avec les orientations collectives (démarches participatives de gestion prévisionnelle des emplois et fonctions).
Aussi, le management participatif doit laisser suffisamment de liberté à chaque collaborateur pour qu’il puisse s’engager de lui-même dans des actions opérationnelles ou de réflexion, pour en tirer une certaine valorisation personnelle . La création de situations valorisantes pour l’engagement du salarié peut passer par :
- l'attractivité du projet
- la formation : formations aux démarches participatives, formations-actions (consacrées à la résolution de problèmes rencontrés sur le terrain).


3. Le management participatif et la pédagogie

La pédagogie et le management ne sont pas des concepts concurrents mais complémentaires. En entreprise, la gestion de projet intègre des aspects de pédagogie d'un point de vue technique qui appartiennent en grande partie à la pédagogie dite active. Celle-ci utilise la notion de projet pour améliorer l'implication et l'apprentissage. Ces deux concepts recouvrent la même réalité mais selon des optiques et buts divergents (voir management, pédagogie et formation).

En e-formation, la pédagogie participative permet notamment de pallier les risques de décrochage ou d’abandon des apprenants et d’impliquer ces derniers dans une démarche d’apprentissages collaborative.


retour sommaire



III- Les limites du management participatif


On constate une transformation des mentalités individuelles : l'autorité hiérarchique ne s'exerce plus de la même manière sur des individus de plus en plus autonomes. Le salarié est devenu conscient de son identité, il n'obéit plus mais participe.
C’est également vrai en formation, les formateurs doivent inciter les participants à interagir avec le groupe. Chacun devient acteur de sa formation, particulièrement en e-learning.
Ces changements engendrent des difficultés à la mise en place du management participatif.


1. La motivation et l’appétence des acteurs

Le management participatif ne convient pas à tous. En effet, les salariés ne sont pas forcément motivés et correctement informés de ce que représente le management participatif. Donner plus d’autonomie aux salariés favorise l’émergence de leaders qui peuvent effrayer la direction. Le frein le plus répandu, conscient ou inconscient est la résistance au changement éprouvé par les acteurs. Le management participatif sous entend la notion de liberté de participer ou non. La motivation prend alors tout son sens dans l’appétence.
L'un des rôles clés du manager est d'agir sur les leviers de la motivation de son équipe et de construire les stratégies et pistes d'actions pour la renforcer.


2. Le manager et les TIC, une possible cohabitation ?

L’intégration des TIC dans le management amène une autre limite : l’encadrement a un rôle naturel de communication et peut donc avoir l’impression que les TIC empiètent sur son territoire. Un problème peut se poser si le schéma de circulation des informations est mal défini. Les cadres peuvent ne plus remplir complètement leur rôle et mettre à l'écart le management participatif au profit d’une communication par les TIC.
On peut également constater une perte de cohésion si ne sont pas maintenues les réunions périodiques qui permettent aux membres du personnel de se rencontrer physiquement.
En formation, la contrainte de la participation est omniprésente dans les dispositifs de formation à distance, d’où l’intérêt d’actionner les leviers de la motivation.


3. Le management participatif et l’interculturalité

Le management participatif peut ne pas être approprié à certaines cultures voire voué à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales.
L’analyse des rituels de travail et des espaces de bureau dans plusieurs pays, Office Code de Catherine Galle et Beatriz Arantes, démontre que le management participatif n’a pas sa place dans tous les pays. Quelques exemples :
- Maroc : Culturellement, on assiste à une tendance organisationnelle à la centralisation des pouvoirs et à l'autocratie. Toutefois, les jeunes générations montrent une forte volonté de changer les choses. Elles ont de plus en plus tendance à privilégier les aspirations sociales plus participatives et pragmatiques.
- Allemagne et Scandinavie : Management participatif dans une culture individualiste, les collaborateurs n'hésiteront pas à donner leur avis, à contester.
- États-Unis : C’est le Management par les résultats qui est le plus répandu.
- Chine : Le management participatif se heurte à une rigidité des rapports hiérarchiques héritée de la célèbre «bureaucratie céleste» impériale. Le respect de l’autorité est absolu, la parole du supérieur n’est jamais mise en doute. Les méthodes de management participatif, typiquement occidentales, sont donc inadéquates : en Chine, un cadre se décrédibilise en demandant son avis à un subordonné.

À noter qu'en tant que manager, on s'adapte tout de même plus vite à une distance hiérarchique plus élevée que la nôtre ; c’est à dire qu’il est plus simple d'apprendre à formuler des ordres qu'à engendrer la décision collective.

Le domaine de la formation est régi par les mêmes règles que celles du management en fonction des spécificités locales, que le formateur doit absolument prendre en considération.
La réussite de l’application du management participatif dans la plupart des organisations ne signifie pas qu’il est le type de management idéal. Notamment, il est le plus chronophage.
Avec le développement de l'intérêt pour la participation, la confiance dans la planification stratégique a diminué, car il s'est avéré qu'elle est inutile dans un environnement instable et imprévisible à moyen terme.

Le management participatif supplantera-t-il les autres formes de management ?


retour sommaire



IV- L'avenir du management participatif


Toute entreprise, en tant que système, est participative. Mais son niveau de participation dépendra, en grande partie, de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail participatif.


1. Des pistes pour le développement du management participatif


Une entreprise sera dite apprenante, si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante.

Une entreprise reposera sur l’empowerment si son cadre de référence s’appuie sur 3 piliers: vision, autonomie et appropriation. Une équipe empowered sait où elle va (vision), a une marge de manœuvre suffisante pour y aller (autonomie) et se sent légitime de mener cette action (appropriation). La notion d’empowerment implique la mise en place de toutes les attitudes et techniques d’animation des équipes du management humaniste (Carré, 2005).

Une entreprise préconisera l’organisation adhocratique dont l’objectif est la détection de nouvelles opportunités, la résolution de problèmes et l’obtention de résultats à travers la stimulation de la créativité individuelle comme chemin pour la rénovation organisationnelle. Ainsi, l'expression "ad hoc" indique que les personnes choisies dans l'organisation travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d'une autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement en vigueur et dont le mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est l'ajustement mutuel.

Toutes les entreprises devraient aborder l’éthique comme une compétence professionnelle (Jacques Nillès) et devraient l’investir d’une responsabilité sociale. Sa mise en oeuvre constitue une méthode pour mieux répondre aux besoins de ses collaborateurs, une démarche pour animer les équipes de manière innovante, des outils pour renforcer l’éthique dans les valeurs professionnelles de l’entreprise, une plus grande sécurité dans le management, une communication rassurante auprès de ses partenaires.


2. Des réalités à ne pas négliger pour l’avenir

On peut observer les conséquences de ces transformations sur le travail et sur les personnes : inflation des volumes d’information, fragmentation des collectifs et des tâches, intensification des rythmes d’échange et de travail et forte présence des TIC génèrent des conséquences sur la santé des salariés: tension, stress, burn-out. Responsabilité sociale des entreprises Rapport 2009
Sur ce point, Christophe Dejours met l’accent sur la dynamique de la reconnaissance.

De même, Guy Jobert souligne que “ Vidé de son sens humain, le travail devient délétère”. Ainsi, l’entrée par le travail conduit à prendre en compte la « tension féconde entre le psychologique et le social. » Pour le formateur, cela signifie qu’à l’objectif des formations traditionnelles centrées sur les contenus s’ajoute un objectif de développement :« former, c’est tout à la fois alimenter des processus de reconnaissance identitaires jamais achevés et répondre aux besoins de transformation requis par le réel. » Dans cette perspective, le programme de la formation tout au long de la vie devrait être de « faire du travail un objet de connaissance, de pensée, de paroles et d’échanges au service du développement des personnes et des situations. »


retour sommaire



V- Les dispositifs à l'œuvre dans le management participatif


Les dispositifs du management participatif dans le domaine de la formation et du monde du travail doivent favoriser “l’intelligence collective”. Les TIC (Technologies de l’information et de la communication) et plus particulièrement le web 2.0 jouent un rôle capital dans ce domaine. Voici un tour d'horizon des dispositifs les plus utilisés.


1. Comment renforcer le lien social entre les individus ?

Un des enjeux du management participatif vise à favoriser l’interaction entre les individus dans un groupe :

  Descriptif Avantage Limite Exemple
Open space Aménagement du lieu de travail où les bureaux ne sont pas séparés par des murs. Les personnes se voient et s'entendent entre elles. Peut être vécu comme environnement stressant. L'open space en 30 secondes
Web conférence Réunion de collaborateurs autour d'une plate-forme virtuelle. Économie de temps et d’argent. Renforce la réactivité. Seule limite : demande un matériel adapté. Dimdim Skype
réseaux sociaux Échange entre les individus appartenant à un même groupe. Crée de nouvelles interactions au travail. Nécessite d’être très souvent connecté pour bénéficier des interactions multiples qui s’y jouent.
N'est pas accessible à tous les salariés.
Viadeo
Facebook
Forums de discussion Espace de discussion publique sur une plate-forme internet. Mode asynchrone permettant à des personnes (de tous fuseaux horaires de la planète) de participer à un fil de discussion dans un espace virtuel commun Mode asynchrone donc moins réactif. Forum phpbb
forums ouverts Espace de discussion publique en réunion (5 à 1000). Le forum comprend divers groupes de travail ayant un but commun en séances simultanées. Réunions créatives car l’ordre du jour est géré par les participants. Thème trop limitant ou trop ouvert et impossibilité de garder des sujets tabous. Comment construire un forum ouvert ?



2. Comment mutualiser le savoir ?

Chaque organisation doit mutualiser le savoir-faire, les connaissances pour les conserver et les enrichir. On parle de knowledge management :

  Descriptif Avantage Limite Exemple
Espace de
stockage et de partage
de documents
Permet de stocker et de partager ses documents sur une plate-forme internet Certification d’authenticité des documents. Horodatage, signature électronique et traçabilité. Taille des fichiers et espace de stockage limités. Problème de confidentialité des fichiers peut se poser. Google docs
Titanpad
Mondesk
Wiki Site web dont les pages sont modifiables par des contributeurs. Il existe des wikis d’entreprise (corporate wiki) qui sont des communautés fermées, nécessairement confidentielles, ou des wikis dans le domaine de la formation qui sont souvent ouvert à tous. Savoir enrichi grâce au concours d'une communauté. On peut facilement s’éloigner de son sujet de recherche initial : avec la présence de liens, ou de “termes associés”, “articles connexes”, “voir aussi”. wiki standard : Wikispaces
wiki d’entreprise : Confluence
mash up Les entreprises mettent à disposition des utilisateurs un mash-up (application internet composite) qui permet de : récolter avec les blogs ,de syndiquer avec les fils RSS et les tags , de mutualiser avec les wikis les savoirs de chacun.
voir Entreprise 2.0
Ils présentent un potentiel d’innovation important grâce à la fusion de multiples services Internet. La sécurité des développements réalisés est très faible du fait de la facilité avec laquelle les briques fournies sont rendues manipulables. Plateforme de création
de mash-up Web.com
Social bookmarking Partage de signets entre internautes (voir Folksonomie ) On ne transmet plus de connaissances mais on apprend à se documenter.
Les formateurs deviennent des « travailleurs du savoir » (Philippe Carré).
Risque d'infopollution, avec l’emploi de mots-clefs détournés pour attirer le visiteur.
“Déformation du vocabulaire” : dérive du sens intial des termes.
Social bookmarking dans l’éducation :
Diigo en éducation
Crowdsourcing Consiste à faire appel à l'intelligence aux internautes pour formuler des idées.
On fait appel ainsi à l’ensemble du web pour trouver des solutions et non plus seulement aux individus en interne.
L’entreprise utilise le savoir-faire de ses clients pour se l'approprier et le mettre en valeur. Bénéficie d’un regard externe. Rapidité de développement en s’appuyant sur une communauté passionnée. Une gestion importante des apports informationnels à effectuer. Cas de BP qui demande de l’aide
aux internautes pour colmater
la fuite de pétrole dans le golfe du Mexique.
Open source Utilisation de logiciels dont la licence permet la libre redistribution,
l'accès au code source et aux travaux dérivés (autorisation d'expérimenter des modifications et de les distribuer).
Accélère l’innovation technologique car il n’y a pas de barrière commerciale qui ralentit tout projet.
Travail communautaire de ce fait beaucoup plus riche.
Difficulté d’utilisation dues à des fragilités des codes “bêta”. Linux
Open office




3. Comment impliquer l’individu dans un projet collectif ?

Il s’agit de rendre acteur l’individu dans le groupe. Celui-ci s'engage vis à vis des objectifs à atteindre grâce à la mise en place des outils suivants :

  Descriptif Avantage Limite Exemple
Boite à idées Systèmes organisés par lesquels un salarié d'une entreprise peut tout moment, formuler par écrit une idée susceptible d'intéresser sa hiérarchie. L’individu satisfait son besoin de reconnaissance dans le groupe. Permet de créer un sentiment collectif autour de l’innovation. Si une gouvernance appropriée n’est pas mise en oeuvre (critères de décision clairement définis) : garantie la démotivation et la désillusion de ceux qui ont soumis des idées.
Elle est trop souvent considérée comme la solution à un problème, plutôt que comme une composante d’un système que l’entreprise doit mettre en place pour mieux innover.
Mettre en place une boîte à idées
Cercles de qualité Petits groupes de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de travail qui se réunissent volontairement et régulièrement. Pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur activité. Permet de développer l’adhésion du personnel et son degré d’engagement dans l’entreprise. Permet de développer les compétences professionnelles et le savoir-faire par la formation continue et l’échange d’expérience. Les sept règles
Challenges périodiques
pour mobiliser
l’imagination des équipes
L’objectif est de trouver des partenaires ou des solutions pour améliorer un produit/service existant ou pour en développer un nouveau. Stimuler la créativité et la participation des collaborateurs. Il faut savoir doser les objectifs et les critères pour stimuler la créativité et la participation des collaborateurs. Quelques innovations d'entreprises
Participation des salariés
aux résultats de l’entreprise
Une forme d’intéressement des salariés aux résultats de leur entreprise. Favorise l'information et la formation des salariés. Aucune garantie du retour sur investissement. SCOP (Société Coopérative de Production)
CMS
(Content Management System)
Gestionnaire de contenu en ligne dans lequel on peut attribuer différents droits aux utilisateurs. On peut faire participer à divers degrés les individus d’un groupe à la rédaction collective d’un site. Même si la plupart des solutions offre des interfaces intuitives, la prise en main nécessite toujours une étape de formation des futurs utilisateurs.
Joomla
Spip
LCMS
(Learning Content Management System)
CMS qui contient un volet de formation en ligne. La justification de l’utilisation des LCMS se trouve dans une production massive collaborative de contenus pérennes. Permet de gérer à distance dans le cadre du e-learning les interactions nécessaires entre apprenants et formateurs. Même si la plupart des solutions offre des interfaces intuitives, la prise en main nécessite toujours une étape de formation des futurs utilisateurs. Moodle



Tous ces dispositifs vont trouver leur limite dans l’intentionnalité de chacun.



retour sommaire




VI- Sources


ORIGINES ET OBJECTIFS
P. Hermel, 1988, Le management participatif : Sens, réalités, actions
C. Baujard, 2008, Stratégie e-learning management et organisation
G.Lécrivain, Managmarket.com, “Des ressources en management des organisations et en marketing”, http://www.managmarket.com/managementdesorg/th-ories-des-organisations.pdf


LIMITES
P-M Aubineau, M-A Montoya et F.Laurent, la tête dans le web, “le-management participatif :les tics permettent-elles de repenser le rôle des acteurs de l’organisation?": http://www.latetedansleweb.org/archives/74-le-management-participatif-les-tics-permettent-elles-de-repenser-le-role-des-acteurs-de-lorganisation-.html?f41e4482134bb6d0f9b0c98ef3147334=d5e9f1a0da463b30d7f904b58db3f455&f41e4482134bb6d0f9b0c98ef3147334=d5e9f1a0da463b30d7f904b58db3f455
C. Mora, Knol beta, a unit of knowledge, "Les tic modifient-elles le management des entreprises ? " : http://knol.google.com/k/les-tic-modifient-elles-le-management-des-entreprises#
Relativité culturelle des pratiques et théories de l'organisation
N.Ouiddar, Le matin.ma, “un guide pour décrypter les cultures de bureaux” : http://www.lematin.ma/Actualite/Supplement/Article.asp?origine=sel&idr=759&id=134748
G.Hofstede, “Relativité culturelle des pratiques et théories de l'organisation” :
http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/REF/Textes/hofstede.html

AVENIR
J. Heutte, Bloc-note de Jean Heutte, “TIC, ethique et management “ : http://jean.heutte.free.fr/spip.php?article46
N. Deguerry, centre inffo, “Travail et formation tout au long de sa vie “:http://www.centre-inffo.fr/travail-et-formation-tout-au-long.html
F. Silva, S. HUGON, “Usage des TICS et RSE Rapport Juin 2009”:
http://www.google.com/url?url=http://www.cigref.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2009/CIGREF-ORSE_-_Usages_des_TIC_et_RSE_Rapport.pdf&rct=j&sa=U&ei=mkrFTIa3DJHEswby0_nhCA&sqi=2&ved=0CBgQFjAB&sig2=vuar42CyZdqFN8LO1GOuKw&q=responsabilit%C3%A9+sociale+des+entreprises++rapport+2009&usg=AFQjCNELRnJa0rh5Qzv3KFaY9axpkQoUrA
J.J Nillés, Journal du Net, “L'éthique est une compétence professionnelle?” : http://www.journaldunet.com/management/0404/040432_ethique.shtml
F. Alexandre-Bailly, D. Bourgeois, J-P. Gruère, N.Raulet-Croset, C.Roland-Lévy, “Comportements humains et management” : http://books.google.com/books?id=6Sp-ZI2OqKQC&pg=PA28&lpg=PA28&dq=Christophe+Dejours+la+dynamique+de+la+reconnaissance&source=bl&ots=nduYvkdcZz&sig=syb69fdqkfEfQcfG5Y6refDU2r0&hl=fr&ei=d13BTNOmAdSW4Aadx_DtCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=10&ved=0CFIQ6AEwCQ#v=onepage&q=Christophe%20Dejours%20la%20dynamique%20de%20la%20reconnaissance&f=false
C. Dejours, 2009 ,Souffrance en France

DISPOSITIFS
I.Dremeau, Web wave, “La pyramide de Maslow du web 3.0” : http://webwave.fr/Blog/?p=492
I.Dremeau, Web wave, “Outils 2.0 pour formateurs”: http://idremeau.pagesperso-orange.fr/outils20.html
I.Dremeau, Web wave, “Panorama du web 2.0 pour les formateurs”: http://idremeau.pagesperso-orange.fr/panorama20.html
Educnet, enseigner avec le numérique: “Les pratiques du social bookmarking dans le domaine de l’éducation” : http://www.educnet.education.fr/veille-education-numerique/mai-2010/these-les-pratiques-du-socialbookmarking-dans-le-domaine-de-l-education
Wikipédia, “Crowdsourcing”: http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing
A.Gonidec, Journal du net, "Mettre en place une boîte à idées" : http://www.journaldunet.com/management/0701/0701169-conseils-boite-idees.shtml
L.Merckel, “les cercles de qualité”: http://merckel.org/article.php3?id_article=29
M. J. Evans, BP Claims and Recovery News, " Crowdsourcing the Oil Spill | Your Suggested Solutions" : http://bpoilnews.com/environmental-impact/crowdsourcing-the-oil-spill-your-suggested-solutions/



Version du 25 octobre 2010
Equipe de rédaction : Antoine Alias, Corinne Allavoine, Violaine Caporossi, Virginie Delchet, Aurélie Stauder.
Il y a 45 commentaires sur cette page. [Afficher commentaires/formulaire]