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Organisation apprenante




Les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être que réunit une organisation constituent un patrimoine précieux. Mais le caractère immatériel des compétences rend difficile la mémorisation et la transmission de ce capital. La mise en place d'une organisation apprenante tend à mettre en œuvre de multiples composantes de la gestion des connaissances afin de réussir cette mémorisation et cette transmission. Ce défi ambitieux, chargé de valeur sociale et économique, devrait devenir dans les prochaines années un des facteurs clés de réussite et de compétitivité des organisations.

Sommaire

  1. Introduction
  2. Conditions pour une organisation apprenante
  3. Niveaux d'organisation
  4. Management des compétences
  5. Management de la formation
  6. Conclusion
  7. Pour en savoir plus, pour aller plus loin
  8. Sources

1 - Introduction


Lors d'une recherche sur le concept d'Organisation Apprenante on s’aperçoit rapidement qu'il est souvent utilisé dans des textes qui traitent d'un autre sujet. Notre choix est donc de définir le concept d'Organisation Apprenante en faisant un tour d’horizon des situations dans lesquelles il y est fait référence.
Présageons que le lecteur de cette page pourra ainsi s'en faire une idée.

Ceci étant posé, la définition donnée par Peter Senge, dans son livre "La Cinquième discipline" (11/2007) 1, fait référence : "Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens développent de façon continue leurs capacités à créer les résultats qu’ils souhaitent, où de nouveaux modèles de pensée émergent, où les aspirations collectives sont libérées et où les gens apprennent en permanence à apprendre ensemble.". "La Cinquième discipline" traite plus exactement de la manière de rendre une Organisation Intelligente, pour laquelle le caractère Apprenant est une composante (objet d'une des cinq disciplines).

Sol France (Société pour l'Organisation Apprenante) propose une définition synthétique : "C'est l'ensemble des pratiques et des dispositions que met en œuvre l'entreprise pour rester en phase avec son écosystème. Dans l'Organisation Apprenante, tous les membres apprennent les uns des autres.".2.

Pour Ikujro Nonanka, ce sont des lieux "où l’invention de nouvelles connaissances n’est pas une activité spécialisée [...] mais une façon d’agir, d’être, au sein de laquelle chacun est un artisan de la connaissance" 3.

Les trois définitions suivantes, apportent des précisions sur le type d'entités auxquelles on peut appliquer le caractère « apprenant ».



Nous allons aborder les conditions nécessaires à l'émergence d'une organisation apprenante.

Nous verrons aussi que les TIC (Technologies de l'Information et de la Communication) apportent, pour le développement des organisations apprenantes, de nouvelles perspectives mais aussi de nouvelles problématiques qu'il ne faut pas négliger.

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2 - Conditions pour une organisation apprenante


2.1 - Une structure et une organisation favorisant les apprentissages collectifs

L'apprentissage collectif nécessite la maîtrise du dialogue et de la discussion : si un problème de fond doit être réglé, c’est le dialogue qu’il faudra privilégier ; si une décision doit être prise à la fin de la réunion, c’est la discussion que l’on privilégiera. Il faut donc équilibrer le dialogue et la discussion.

Le dialogue : échange libre et ouvert sur des sujets complexes. Exige une écoute très attentive des autres et une mise entre parenthèses de ses propres idées. Une équipe accède par le dialogue à un niveau de compréhension qu’un individu ne peut atteindre.

La discussion : permet d’exposer une série d’opinions et de les défendre. On recherche celles qui sont les plus aptes à déboucher sur une décision. La discussion suggère un échange plus brutal que lors d’un dialogue, où chacun cherche à faire prévaloir son opinion.

Comme toute discipline, l’apprentissage en groupe a besoin de pratique. Cette discipline, Donald Schön la décrit comme une expérimentation située dans un monde virtuel, vue comme un lieu qui accepte toute liberté pour l’expérimentation, une représentation du monde réel.
Malheureusement, nous développons peu de terrain d’entraînement à cela. Les outils informatiques d’aujourd’hui arrivent tout de même à recréer des “micromondes” de simulation dynamique de vie des affaires. 1

2.2 - Les vertus formatives du travail

Dans son guide intitulé, "Acquérir et transmettre les compétences. Et si on se formait au travail ?" 4, l'ANACT (Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail) énonce la nécessité d'agir conjointement sur l'organisation du travail et sur les pratiques de gestion et de management, afin d'accompagner l'acquisition et la transmission des compétences dans l'organisation.
Cette démarche, pour considérer la situation de travail comme une source d'apprentissage, nécessite un bon niveau de maturité de la part des organisations qui s'y engagent.5.

2.3 - Les situations de travail exploitées à des fins d'apprentissage

Les “Communautés de pratique” constituent un outil pour cela. Elles sont définies comme des groupes au sein desquels les membres du groupe "interagissent, apprennent ensemble, construisent des relations et à travers cela développent un sentiment d’appartenance et de mutuel engagement". 6
Comme leur nom l’indique, ces communautés permettent aux participants de partager des manières de faire qu’ils utilisent quotidiennement dans l’exercice de leurs activités.
Ainsi, et entre autres choses, les bases d’un co-apprentisage sont constituées et les auteurs avancent que “l'émergence de processus d’apprentissage individuels et collectifs dans un service peut constituer les prémisses d’une organisation apprenante.6

2.4 - Le travail en réseau et la capitalisation sont privilégiés

L’idée d’organisation apprenante n’est pas récente 7, bien qu’elle prenne une dimension nouvelle avec l’essor des réseaux sociaux en général et ceux d’entreprises en particulier.

Notion pas récente : en effet, sur les chantiers des cathédrales, les différents corps d’états “échangeaient sur ces chantiers des savoirs et des compétences développées par les uns au cours de leur vie, acquis par les autres dans une région lointaine lors d’autres chantiers”.

Une nouvelles dimension : à l’époque de la construction des cathédrales les distances, la longueur des chantiers, l’obligation de validation par un collège de pairs, rendaient l’innovation technique ou organisationnelle lente. Aujourd’hui, notamment grâce aux réseaux sociaux de type Web 2.0, les distances géographiques sont abolies, le temps se contracte, les relations s’ouvrent vers l’extérieur (dans les deux sens) et surtout se font de personne à personne et peuvent échapper au “contrôle” du collectif.

D’un autre coté : “Comment peut-on espérer avoir une organisation apprenante si nous refusons aux membres d’une organisation le loisir d’échanger sur leur pratiques ?
Les échanges informels dans une entreprise (types “pause café”) sont essentiels pour faire vivre l’organisation apprenante. Ces échanges se font maintenant aussi à travers les réseaux sociaux.

Ces derniers, vu leurs caractéristiques et leur mode de fonctionnement social, posent pour Didier Houth 4 un certain nombre de questions.
L’auteur conclut son article en avançant que c’est la virtualité des liens créés à travers les réseaux sociaux, mis en regard de ceux physiques pour l’économie naturelle, qui bloque leurs développements.
La leçon tirée est que nous ne pourrons trouver des avantages dans les réseaux sociaux qu’en les mettant en adéquation avec les dimensions culturelles professionnelles existant actuellement dans les entreprises.

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3 - Niveaux d'organisation


On distingue généralement quatre niveaux d'organisation de la formation qui vont du plus bas l'organisation consommatrice de stage au plus haut l'organisation apprenante.

3.1 - Organisation consommatrice de stage

Les personnes sont externes et ne vont pas rester dans l'organisation. Cependant malgré ce que l'on peut lire parfois, ce niveau même bas n'est pas à négliger car c'est un œil neuf qui entre dans l'organisation, qui peut amener une vision nouvelle et des interrogations formatrices. Les stagiaires sont de plus de potentiels futurs membres de l'organisation.

3.2 - Organisation formatrice

Ce sont généralement des actions de formation en rapport avec le travail quotidien mais sur des initiatives individuelles. Elles débouchent sur des acquisitions de savoirs et de savoir-faire mais rarement sur des compétences. Il n'y a qu'un management individuel qui n'aboutit pas à une vision collective.

3.3 - Organisation qualifiante

On va développer ici des compétences individuelles et collectives qui peuvent déboucher sur des diplômes avec des reconnaissances sociales et/ou financières. La gestion des ressources humaines et le management doivent permettre la synergie des compétences individuelles et collectives.

3.4 - Organisation apprenante

Son objectif est de développer de manière globale les compétences de l'organisation. C'est surtout le management qui va permettre d'atteindre cet objectif.
Il doit gérer l'ensemble des éléments liés à la formation de manière à développer harmonieusement et intelligemment les compétences collectives. La formation doit être intégrée avec la gestion des emplois et des compétences, ainsi qu'avec la vision stratégique de l'organisation.
En aucun cas, l'organisation apprenante ne doit remplacer les précédentes, elle doit assurer une gestion optimale de chacune et doit mettre en place un système qui permette à chacun de participer à cette progression générale et de sentir le rôle qu'il peut y jouer.

Comme nous venons de le constater, le management est crucial dans la réussite d'une organisation apprenante, nous allons donc aborder le management des compétences puis le management de la formation.

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4 - Management des compétences


4.1 - Connaissances des emplois, des activités, des compétences attendues et existantes

À partir des référentiels d'emplois (détaille ce qu'un agent doit faire dans le cadre du poste ou de l'emploi qu'il occupe) et de compétences (détaille ce que doit savoir maitriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donné), les services des Ressources Humaines vont pouvoir définir à la fois les besoins de formation et la stratégie pédagogique la plus adaptée aux apprentissages recherchés. Il s'agit de passer d'une vision à court terme des besoins de formation à une vision à moyen (voire long) terme de ces besoins afin d'anticiper les évolutions. 8

4.2 - Formalisation des modes opératoires et des procédures

Cette étape est indispensable pour la réussite de la mise en place d'une organisation apprenante. Celle-ci permet de passer d'une transmission orale d'une personne à une autre (apprendre sur le tas et perte de la compétence au départ de la personne : sans écrit, il n'existe ni mémoire collective, ni capitalisation des savoirs) à une transmission écrite des savoirs (savoirs qui seront donc transférables à un grand nombre de personnes). Cette écriture des modes opératoires et des procédures va profiter à un grand nombre de personnes et donc créer une compétence collective. Cette démarche relève d'une discipline nommée le "Knowledge Management".

4.3 - Analyse des pratiques de travail habituelles

L'analyse des pratiques consiste à expliciter la pratique (individuelle et/ou collective). Cette explicitation va amener un questionnement sur la pratique dans le but de la remettre en cause pour produire un changement et donc une amélioration continue de la qualité. C'est une pratique qui nécessite au départ un accompagnement dans sa mise en place, notamment pour bien faire comprendre l'intérêt de celle-ci pour la personne, l'équipe et l'organisation. L'analyse va induire un profond changement dans les rapports au travail : transformation de l'identité professionnelle (acteur impliqué) et de sa posture vis à vis de son emploi et de l'organisation.
C'est donc en questionnant ses pratiques par l'expression de situations vécues que l'on trouve des pistes d'explication et de compréhension. Ainsi, l'analyse des pratiques professionnelles est éminemment une démarche de perfectionnement puisqu'elle s'appuie sur les expériences professionnelles afin de les enrichir et de les améliorer. Cependant, l'analyse des pratiques professionnelles est surtout une démarche FORMATIVE. Elle est généralement animée par un professionnel auprès de praticiens (prendre au sens de "qui pratique") travaillant des techniques de posture réflexive sur ce qu'ils font : "en quoi suis-je pour quelque chose dans ce que je ressens, dans ce qui m'arrive" 9.

4.4 - Participation active des acteurs

Elle est essentielle dans une organisation apprenante. L'implication de chaque personne est indispensable à la réussite collective : l'objectif n'est plus uniquement une production (de savoirs et de savoir-faire) ou une évolution individuelle, mais bien une vision collective et collaborative du travail.

4.5 - La formation sous forme de réflexions et de recherches collectives

Le rapport à la formation va aussi changer de façon fondamentale. Elle n'est plus seulement vécue comme un apport de connaissances venant de l'extérieur, mais bien comme un produit de la construction collective. Ce dernier point est important car il montre que les nouveaux savoirs vont être issus de la participation active de chacun des acteurs. La formation va pouvoir prendre la forme de recherche ou de réflexions collectives tout au long de l'année et plus uniquement sur des temps de formation. Dans son ouvrage "Les méthodes actives" 10, Roger Mucchielli précise que "si l'individu ne retient que 20% de ce qu'il entend, ce pourcentage s'élève à 90% lorsque cette même personne dit ce qu'elle va faire et le met en œuvre". Il va être donc très important et capital de bien structurer ce "dire et faire" pour améliorer les performances.

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5 - Management de la formation

(Note : l'essentiel de ce paragraphe est basé sur la fiche technique N° 16 du CEDIP intitulée "L'organisation apprenante" 11.)

L'organisation apprenante pour se mettre en place et réussir nécessite un management global de la formation. Ce management doit donc couvrir l'ensemble des points suivants.

5.1 - Une implication de l'encadrement

L'encadrement doit jouer plusieurs rôles :

5.2 - Un développement de modes d'apprentissage intégrés au travail

Le face à face formateur-apprenant n'est pas le seul mode d'apprentissage et d'évolution au sein d'une organisation, toutes les modalités doivent donc être explorées et éventuellement exploitées.

5.3 - Un repérage des situations professionnalisantes

Les situations professionnalisantes ne deviennent pas toutes seules des situations formatrices. Il sera nécessaire de repérer celles qui peuvent le devenir et mettre en place les outils et l'organisation nécessaire à leur transformation.

5.4 - Une organisation du travail en réseau

L'organisation du travail en réseau est indispensable pour passer d'une formation individuelle à une formation collective qui facilitera les échanges, instaurera de nouveaux rapports et sera donc susceptible d'élargir le potentiel global. Les réseaux sociaux et les nouveaux outils informatiques amènent de nouvelles possibilités mais ils ne peuvent pas assurer à eux seuls l'efficacité et la mise en place du travail en réseau.

5.5 - Une organisation communicante

Il est aussi nécessaire que les différents savoirs soient diffusés et accessibles le plus simplement possible. Cette diffusion passe bien sûr par une capitalisation des savoirs et des pratiques. "La gestion et le partage des connaissances deviennent dès lors des enjeux importants". Au delà du simple aspect technique de cette diffusion, l'aspect humain n'est pas à négliger dans cette capitalisation du savoir et dans cette diffusion à l'ensemble des membres de l'organisation.

5.6 - Une pratique de l'évaluation et une analyse de cette évaluation

La pratique et l'analyse de l'évaluation est nécessaire et indispensable pour que l'organisation apprenante puisse comprendre comment se sont passées les différentes actions mises en place, puisse analyser les causes des succès et des échecs et puisse, enfin, toujours progresser vers une meilleure efficacité.

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6 - Conclusion


L'objectif à long terme de rendre une organisation apprenante implique des changements de mentalités et la mise en place de processus de développement de l'activité. Il est nécessaire :

Mais c'est surtout la capitalisation, la diffusion des bonnes pratiques, le retour d'expérience systématique sur les actions et les missions qui fondent l'entreprise ou l'organisation apprenante.

Toutefois, une question se pose aussi : comment susciter le désir d'apprendre chez les personnes ?

En terme de perspectives, on peut aussi noter que la génération des "Digital natives" (aussi appelée "Génération Z") utilise plus facilement cette notion de partage et le social learning est leur mode d’apprentissage naturel.
Dans quelques années, comment cette génération s’adaptera dans l’entreprise ?
Se dirige-t-on après le "Web 2.0" vers l’organisation apprenante 2.0 ? 12

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7 - Pour en savoir plus, pour aller plus loin



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8 - Sources


1 Fiche de lecture du livre : “La cinquième discipline” de Peter Senge - Johann Caillaud - Séminaire Yvon Pesqueux DEA128FC Université Paris Dauphine - Non daté.
2 "Organisation apprenante" - Article publié sur Sol France (Société pour l'Organisation apprenante).
3 "Des organisations apprenantes ? Les dangers de la consensualité." - Philippe BAUMARD - Article publié dans la Revue Française de Gestion, Numéro spécial "Les Chemins du Savoir de l’Entreprise", pp. 49-5 - Septembre-Octobre 1995.
4 "Acquérir et transmettre les compétences. Et si on se formait au travail" - Patrick Conjard, Bernard Devin - Publication ANACT - Mars 2009
5 "Initier une démarche Qualité au sein des ressources humaines" - Yvan Tatieu-Bilhère - Suisse.magazine-enligne.com - Non daté.
6 Fiche technique N° 28 : "Pourquoi intéresser aux communautés de pratique ?" - Guy Panisse - “la lettre du CEDIP” (Centre d’Évaluation, de Documentation et d’Innovation Pédagogiques) - Janvier 2004.
7 “Les réseaux sociaux, aide ou entrave à l’organisation “apprenante” ?” - Didier Houth - Article publié sur Le Cercle Les Echos - 4 juillet 2012.
8 Fiche technique N° 8 : "Le management des compétences", page 6 - Gilles Aymar, Norbert Casas - “la lettre du CEDIP” (Centre d’Évaluation, de Documentation et d’Innovation Pédagogiques) - Janvier 1999.
9 "Analyse des pratiques professionnelles" - Sylvie Ramaugé, consultante-formatrice associée ISRI - Site Web de l'ISRI (Ingénierie en pratiques Sociales, Recherche et Innovations) - 3 septembre 2012.
10 "Les méthodes actives" - Roger Mucchielli - ESF Éditeur, Paris - 20 septembre 2012.
11 Fiche technique N° 16 : "L'organisation apprenante" - Fabienne Ellul - “la lettre du CEDIP” (Centre d’Évaluation, de Documentation et d’Innovation Pédagogiques) - Janvier 2001.
12 "Organisation apprenante 2.0" - F Guillotte - Diaporama sur Slideshare édité par Atelya Expert Conseil - 17 septembre 2012.

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Version du : 5 novembre 2013
Équipe de rédaction : Jacques Barzic, Muriel Bianco, Franck Bezelgues, Stéphane Duroux

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